Консалтинговая компания "Cross Consulting"
Понедельник, 25.09.2017, 19:56
Приветствую Вас Гость | RSS
 
О компании Каталог статейРегистрацияВход
Меню сайта
Категории раздела
Учебные материалы для партнеров
Практические материалы, подготовленные в CrossConsalting
Поделиться
Наш опрос
Как Вы считаете, достаточна ли функциональность Вашей торгово-учетной системы?
Всего ответов: 2
Статистика

Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0
Форма входа
Главная » Статьи » Учебные материалы для партнеров

Управление изменениями

Введение

 

Всем успешным предпринимателям уже стало понятно, что в современных быстро меняющихся экономических условиях организации должны и вынуждены эффективно реагировать на внешние факторы, перестраивать свою внутреннюю политику, организационную структуру, внедрять новые технологии и культуру, ориентированную на потребителя.

А, следовательно, создать и отрегулировать какие-то процессы раз и навсегда невозможно, изменения происходят непрерывно и постоянно. Причина ухода со сцены многих предприятий во время кризиса в том, что они не заглядывали вперед, не развивались, не создавали запас прочности и не смогли отреагировать на изменения среды.

Чтобы эффективно развиваться, надо уметь это делать корректно, без отрицательных эффектов. На первый план выходит правильное управление изменениями.

Управление изменениями может быть определено как процесс, инструменты и техники, применяющиеся для эффективного управления человеческим фактором изменений в бизнесе с целью достижения требуемых результатов и осуществления успешных изменений в социальной инфраструктуре коллектива.

Управление изменениями помогает избежать личностных конфликтов,  потерь производительности, сопротивления переменам.

Особенность управления изменениями в том, что оно реализуется на индивидуальном уровне, а потом во всей организации, ведь совокупные изменения в организации складываются из успешных изменений, которые происходят (или не происходят) с каждым отдельным сотрудником.

В инициировании изменений важнейшей является роль первого лица организации. Если главное руководство предприятия не осознает и не поддерживает процесс изменений, такая организация не сможет грамотно реагировать на требования жизни и прекратит своё существование в конкурентной среде.

Допустим, первое лицо организации либо группа руководителей определили необходимость инициирования изменений для повышения производительности предприятия (например, автоматизировать работу сети магазинов, перестроить систему управления организацией, ввести новые функциональные единицы, внедрить клиенто-ориентированнный подход и т.п.). Как сделать это правильно?

Трехэтапная модель Курта Левина.

 

Мы должны помнить, что управление изменениями – это прежде всего управление отношениями и эмоциональными состояниями людей.

Конечно, изменения в сознании сотрудников не могут произойти мгновенно, это долгий процесс.

Поэтому в свое время Курт Левин разделил процесс изменений на 3 этапа:

            размораживание

               движение

                 замораживание.

Здесь подчеркивается важность входа и выхода из процесса, из-за инерции его нельзя моментально разогнать и нужно постепенно фиксировать по итогам.

«Размораживание» – это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. "Размораживание" – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

«Движение» – практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

«Замораживание» – финальный этап, когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля, соответствующие новым условиям, а также возможен пересмотр рабочих функций с удалением устаревших и ненужных.

Соответственно, для проведения каких-либо серьезных изменений требуется:

Определить, в чем надо изменить способ работы организации (IT- системы, внедрение новые процессов, повышение эффективности и т. п.).

Пройти фазы процесса:

                 подготовка к изменениям

                 управление изменениями

                подкрепление изменений.

Зафиксировать итоги:

Проверенная стратегия управления изменениями, план управления изменениями, модернизированная система контроля и оргструктура, подкрепление и признание вклада сотрудников.

Подробные шаги процесса изменений.

 

По методикам Фрайлингера, Фишера и Коттера можно выделить определенную последовательность шагов процесса изменений.

Побуждение к изменениям

Шаг 1. Осознание потребности в изменениях

В организации появляется «ощущение необходимости изменений». Например, руководство фиксирует неизменную  тенденцию падения прибыли и осознает, что надо что-то менять. Или лучший вариант, когда, не дожидаясь ухудшения, заранее планируются определенные изменения в деятельности.

Шаг 2. Определение направления и объекта необходимых изменений

На этом шаге после понимания, что именно не устраивает и какой должна быть лучшая альтернатива, определяется путь, по которому надо идти. Важно  командой руководителей тщательно проанализировать все предложения, взвесить варианты и четко понимать и разделять плюсы изменений.

Шаг 3. Разработка единого видения цели и ее трансляция

Цель изменений – это то, к чему в результате изменений организация должна прийти. Цель должна быть сформулирована по критериям SMART (см. ссылку). Важно сделать её вдохновляющей, поддерживая в каждом человеке стремление к достижению этой цели.

Подготовка к изменениям

Шаги 4 и 5. «Анализ внешних и внутренних факторов изменений» и «Разработка плана и программы изменений»

Анализ внешних и внутренних факторов, «сильных» и «слабых» сторон организации можно эффективно проводить  по методике SWOT-анализа.

Анализировать все положительные и отрицательные, внешние и внутренние факторы должны все сотрудники, каждый на своем уровне. Также они должны принимать участие в разработке соответствующих изменений. Только в этом случае персонал будет воспринимать программу изменений как свою, а не навязанную сверху.

Для организации такого анализа и сбора информации требуется определить квалифицированную группу людей, которые будут руководить изменением.

Эта группа продумывают суть и направление происходящих перемен,  формирует четкое видение цели и поэтапный план её достижения.

Осуществление изменений

Шаг 6. Активное управление действиями по изменению системы работы

Группа лидеров сообщает разработанный план и смысл происходящих перемен всем остальным сотрудникам, причем эти перемены должны быть эмоционально привлекательными. Требуется, чтобы сотрудники поверили в выбранный курс и рассматривали изменения как правильные и необходимые.

В процессе деятельности организация устраняет те барьеры, которые мешают людям реально осуществлять перемены.

После преодоления барьеров на «этапе краткосрочных достижений» лидеры могут продемонстрировать сотрудникам краткосрочные, но бесспорные достижения, достигнутые за довольно короткий период времени. Краткосрочные победы должны были быть запланированы на уровне программы внедрения изменений.

Внимание! Самым длинным периодом «претерпевания преобразований» можно допустить 3 месяца. Если за такой срок персонал не почувствует пусть временный, но очевидный успех, возможна потеря веры в разумность и полезность начатых изменений.

Управление изменениями на этом этапе фактически должно заключаться в четком исполнении программы намеченных действий.

Закрепление изменений

Шаг 7. Оценка результата и коррекция действий

С целью минимизации рисков «ошибок изменений» рекомендуется начинать изменения сначала в ограниченных рамках «пилотных проектов», на которых проверяют и совершенствуют план изменений. Например, первичное внедрение автоматизации только в одном отделе магазина, или изменение в условиях труда только в одной смене продавцов.

В дальнейшем достигнутый уровень доверия используется для того, чтобы расчистить дорогу движению в выбранном направлении и непрерывно производить одну за другой волны перемен.

Если цель не достигнута, неправильно «искать виноватых» или делать скоропалительный вывод об отказе от изменений. Возможно, план выполнялся некачественно. Например, если при инвентаризации был проигнорирован этап подготовки товара и учетных документов, итог, скорее всего, будет плачевным. Но это не говорит о том, что надо прекратить инвентаризации.

Если план реализован правильно, но был продуман недостаточно хорошо, то нужно к шагам 3, 4, 5 и скорректировать программу действий. Возможно, мы запланировали нереальные результаты. Или цель была размытой и неконкретной.

Шаг 8. Закрепление результата. Фиксация опыта организации

В результате организация уже оперирует совершенно по-новому, став гораздо более продуктивной. Новые процессы и правила входят в привычку и  закрепляются. Возврат к прежнему неосуществим.

В конце этапа крайне полезно обобщить полученный опыт – базу знаний, навыков и успешных действий. Эта информация об ошибках и удачах используется при планировании новых программ.

Заключение

 

Внимание! Самой главной ошибкой инициаторов изменений является попытка заставить сотрудников мгновенно приступить к участию в программе изменений, не пройдя стадий «побуждения» и «подготовки».

Изменения благодаря этому могут оказаться недостижимыми, кроме того, обычная текущая деятельность и доверие руководству также могут оказаться под угрозой.

 

В заключение можно подчеркнуть, что организации, успешно осуществляющей управление изменениями, неизменно присущи следующие три связующие характеристики:

1) полная ясность относительно общего предназначения организации;

2) разделяемое большинством работников видение будущего организации;

3) совокупность убеждений, ценностей и принципов, определяющих способы ведения дел в организации.

 

Дополнительно: О модели ADKAR

Дополнительно: Преодоление сопротивления изменениям


Категория: Учебные материалы для партнеров | Добавил: EWW (08.05.2012)
Просмотров: 4630 | Теги: управление изменениями, анализ, шаги процесса, Курт Левин, размораживание, замораживание, побуждение, подкрепление, закрепление, изменения | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
Задать вопрос
Тел.: 8-919-247-32-15

 ICQ 284728145
Модуль поддержки
Мысль дня...
Друзья сайта
  • Автоматизация и обслуживание ККТ
  • Обучение MBA Professional
  • Сообщество менеджеров
  • Инструменты менеджмента
  • Зарегистрировать домен
  • Официальный блог
  • Витражная роспись стекла
  • Всё о развитии человека и самопознании
  • Облако тэгов
    Поиск
    Copyright CrossC© 2017
    Конструктор сайтов - uCoz