Консалтинговая компания "Cross Consulting"
Понедельник, 25.09.2017, 19:58
Приветствую Вас Гость | RSS
 
О компании Каталог статейРегистрацияВход
Меню сайта
Категории раздела
Учебные материалы для партнеров
Практические материалы, подготовленные в CrossConsalting
Поделиться
Наш опрос
Как Вы считаете, достаточна ли функциональность Вашей торгово-учетной системы?
Всего ответов: 2
Статистика

Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0
Форма входа
Главная » Статьи » Учебные материалы для партнеров

Преодоление сопротивления изменениям.

Преодоление сопротивлений изменениям

                          Люди сопротивляются не переменам, а попыткам изменить их самих.
                                                                                                     Ричард Бэкхард

Практически все достаточно крупные изменения в работе организаций, будь то изменение системы мотивации или внедрение новой программы учета, сталкиваются с сопротивлением сотрудников, пассивным или даже активным.

Начатые зоопсихологами наблюдения за поведением крыс были подхвачены социопсихологами и подтвердили «универсальность» принципа Парето – лишь около 20% склонны к поиску «лучшего», уже имея «хорошее». Большинство же людей скорее ориентировано на сохранение достигнутого ("зоны комфорта"), а не на достижение нового.

Сопротивление оказывается особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, потому что некоторые люди чувствуют себя неуверенно и воспринимают предложенные перемены как угрозу. Возникают конфликты, участники которых часто вспоминают «старое доброе время».

Многие подобные реакции могут полностью остановить процесс перемен, если на них не будет адекватного ответа. Часто можно выделить следующие шесть стадий сопротивления переменам:

1.    Пассивность.   Люди информированы о новых планах, но реакция на них сдержанная и неопределенная.


2.    Отрицание.       Люди настроены скептически, считают предложенный план перемен необоснованным. Это часто выражается в таких комментариях: «Что за нелепая идея? Кто ее выдумал? Это точно не будет у нас работать».


3.    Злость.              Если планы продолжают реализовывать, люди злятся и уходят в тень.


4.    Переговоры.      Люди пытаются прийти к компромиссу (при помощи переговоров), соглашаясь на минимальные перемены и частично принимая программу перемен.


5.    Кризис.               План продолжает реализовываться по полной программе, работа над ним завершается, людям приходится соглашаться на перемены. Результат — пассивное поведение тех, кто не принял перемены, а иногда — депрессия.


6.    Принятие.         Перемены уже стали элементами рабочего процесса. Теперь вы часто слышите: «Да, это работает! Надо было еще раньше начинать».

Эти стадии нужно вовремя замечать, чтобы принимать адекватные меры.

Во время стадий пассивности и кризиса менеджеры должны стремиться к пониманию и быть готовы выслушивать негативные мнения сотрудников.

На стадиях отрицания, злости и переговоров руководству следует занять более жесткую позицию. Нужно быстро замечать изменения в настроении сотрудников и как можно быстрее двигаться к стадии принятия. Вот почему тех, кто полностью принимает перемены, нужно привлекать к реализации программы как можно раньше.

Основные причины, заставляющие работников сопротивляться изменениям, таковы:

 

·         Непонимание проблемы: «Мне ничего не рассказали, я не вижу тут проблемы».

·         Отложенное суждение: «Посмотрим со стороны, может, само пройдет…».

·         Сравнения: «А вот моя знакомая работает в гораздо лучших условиях».

·         Самозащита: «Не думаю, что это вообще нам надо».

·         Опасения: «А вдруг мне придется работать больше?».

·         Беспокойство: «Я не смогу управлять новой системой (оборудованием)».

·         Чувство вины: «Я понимаю, что порядок надо менять, но разве сейчас мы плохо работаем?».

·         Лишение привычного: «Это будет означать, что мне придется работать в другом графике и с другими людьми».

·         Отказ на основе опыта: «Опять начинается. Однажды мы уже это пробовали сделать и ничего не вышло».

·         Утрата власти: «Это означает моей независимости и бесконтрольности».

·         Выход из игры: «Мне уже поздно осваивать компьютер», «Какая сортировка от А до Я? Я уже забыла алфавит…».

·         Ошибочная логика: «Вот в соседний магазин поставили компьютер, у них ничего хорошего не вышло, и у нас не выйдет».

·         Плохая осведомленность об изменениях, их смысле и важности, а также процедуре, по которой они должны происходить: «Никто ничего не говорит, значит, скорее всего, сами не знают или не верят».

·         Страх перед неизвестным: «Что же будет завтра?»

·         Недостаточная организационная и финансовая поддержка: «Вот задачами меня завалили, а ни времени, ни денег не оставили».

 

Джон Коттер [Kotter, 1996] объясняет: перед тем как понять и принять предложенные перемены, большинство людей хочет получить ответы на многие вопросы, например:

 

·                     Что это значит для меня?

·                     Что это значит для моих друзей?

·                     Что это значит для организации?

·                     Какие есть альтернативы?

·                     Есть ли что-то лучшее?

·                     Если придется работать по-другому, смогу ли я?

·                     Как мне обучиться новым навыкам, которые понадобятся?

·                     Мне нужно будет чем-то пожертвовать? Чем именно? Что я чувствую по этому поводу?

·                     Действительно ли я верю, что перемены необходимы?

·                     Действительно ли я верю тому, что будет в будущем?

·                     Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться?

·                     Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?

 

На эти вопросы ответы надо заготовить заранее.


Есть важные методы, которые позволяют решать проблему сопротивления переменам.

Изучите следующие рекомендации:

·       Создайте комфортную обстановку и атмосферу включенности в процесс перемен.

·       Развивайте у сотрудников уверенность в своих силах и приверженность к переменам, давайте им возможность понять их собственные интересы и реализовать их в работе так, чтобы это способствовало осуществлению общих целей организации.

·       Общайтесь с сотрудниками напрямую, сообщайте им информацию о системе оценки  показателей и связанных с ней переменах.

·       Честно рассказывайте им о текущей ситуации. Предложите простые, ясные альтернативы и последствия.

·       Четко объясняйте, как долго будут продолжаться перемены, каковы будут их последствия. Продемонстрируйте реальные, вещественные преимущества изменений.

·       Давайте работникам своевременную информацию. Молчание руководства порождает сомнения и распространение слухов, которые подрывают доверие.

·       Не сообщайте сразу слишком много информации, так как работникам нужно время, чтобы ее «переварить».

·       Поддерживайте аргументированные предложения. Используйте административный авторитет и финансовые поощрения.

·       Информируйте работников о преимуществах перемен и о том, как они помогут улучшить ситуацию в будущем.

·          Устраните барьеры. Встречайтесь с людьми, которые сопротивляются переменам, и давайте детальные ответы на их возражения. Выслушайте все возражения и вникните в их суть. Фокусируйтесь на вопросе: «Что?», временно пуская на самотек вопрос: «Как?»

·       Подключайте ключевых людей (например, неформальных лидеров) к процессу принятия решений. Если заинтересованные люди участвуют в принятии решений, им легче их принять, благодаря чему реализация решений облегчается. Перетяните на свою точку зрения самых активных инакомыслящих.

·       Если сопротивление слишком сильное и вы не можете рассчитывать на поддержку большинства сотрудников, пойдите на допустимые уступки.

·       Вселите надежду. Нейтрализуйте страх и недоверие: они мешают сотрудникам учиться новому.

 

По мнению Пфеффера и Саттона [Pfeffer, Sutton, 2002], избавиться от страха и недоверия помогают:


·    Предсказуемость. Насколько возможно, информируйте сотрудников о том, что и когда с ними произойдет.


·    Понимание.          Подробно объясняйте, почему предприняты те или иные действия, особенно те, которые вызывают тревогу.


·    Контроль.             Насколько возможно, давайте людям возможность влиять на то, что происходит, когда происходит и как происходит. Дайте им возможность принимать решения о собственном будущем.


·    Сочувствие.         Демонстрируйте участие и заботу, внимание к проблемам, эмоциональным и финансовым затруднениям, с которыми сталкиваются работники.

 

 

Использованы материалы

http://www.smart-edu.com/

http://www.intalev.ru

Категория: Учебные материалы для партнеров | Добавил: EWW (12.05.2012)
Просмотров: 1234 | Теги: сопротивление, изменения, пассивность, преодоление, правило Парето | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
Задать вопрос
Тел.: 8-919-247-32-15

 ICQ 284728145
Модуль поддержки
Мысль дня...
Друзья сайта
  • Автоматизация и обслуживание ККТ
  • Обучение MBA Professional
  • Сообщество менеджеров
  • Инструменты менеджмента
  • Зарегистрировать домен
  • Официальный блог
  • Витражная роспись стекла
  • Всё о развитии человека и самопознании
  • Облако тэгов
    Поиск
    Copyright CrossC© 2017
    Конструктор сайтов - uCoz